Czwarty wpis

Selfie 7D Menedżera H

HR to czasem więcej mózgu, a czasem więcej serca. Sęk w tym, aby wiedzieć kiedy czego użyć.   Z jednej strony, być ciągle w drodze ku pełni kompetencji HR, z drugiej zaś, mieć w plecaku bagaż wzlotów i porażek menedżersko – biznesowych.  To wszystko wsparte  dojrzałością emocjonalną i osobowością. Kiedy trzeba – upór, a innym razem uległość, czyli sparing-partner dla Zarządu, który wie – a nie tylko deklaruje – że największą wartością są ludzie. I jeszcze głębokie przekonanie, że jedyna rzecz jakiej „nie da się” zrobić, to założenie kasku na lewą stronę. Siła do zmiany niezmiennego i niegasnący optymizm (nawet w krainie uszczypliwości). Mocna wiara w to, że HR to także dużo więcej niż Kadry.

D1. Mózg, czy serce?

Codziennie w pracy doświadczam przyjemnego uczucia okazywania empatii i z całą pewnością nie wyłącza to mojego procesu myślowego. Tak samo jak budzenie w sobie dziecięcego entuzjazmu nie jest dla mnie powodem do wstydu, choć czasem u lewopółkulowych może budzić zażenowanie. Nie boję się i nie krępuję okazywać emocji w pracy, ale to nie znaczy, że  nad wyraz rzadko uruchamiam proces myślowy. Z emocji i serca rodzą się myślokształty, którym później mój mózg nadaje właściwą formę i treść.

D1. Ciągle w drodze.

Za każdym razem kiedy zdarza mi się rozwinąć żagle samozadowolenia, okazuje się że moja łajba właśnie zdryfowała na mieliznę, nieoznakowaną na mapie moich kompetencji. Czy istnieje większa  przyjemność niż odkrycie po raz kolejny czegoś wcześniej nieznanego i możliwość zrobienia eksperymentu, aby sprawdzić jak to zadziała? Nie sądzę. Ale doświadczysz tego stanu tylko wtedy kiedy masz autonomię, poczucie sensu i już wiesz, że nigdy nie osiągniesz mistrzostwa, ale ciągle jesteś na właściwym kursie i ścieżce.

D3. Doświadczenia z biznesu.

Nie wiem czy bardziej mnie dziwi, czy raczej smuci, że nie wymaga się przeszłości menedżerskiej i biznesowej od kandydatów na  HR biznes partnerów. Nie widzę tych kompetencji nawet w sekcji „mile widziane” w ogłoszeniach rekrutacyjnych. Skłaniam się ku wnioskowi, że pracodawcy po prostu ulegają czarowi modnej nazwy „partner biznesu” i co najwyżej – obok znajomości narzędzi – wymagają, aby kandydat znał prawo pracy, czyli posiadał jedną z oczywistych kompetencji przynależną obszarowi Kadry-Płace. Moja lewa półkula mózgu podpowiada, że menedżer HR, czy BP który nie poczuł w sobie gorzkiego smaku korzenia doświadczania zarządzania biznesem, będzie miał ostrą jazdę bez trzymanki, wchodząc w rolę mentora innych menedżerów.

D4. Dojrzałość emocjonalna.

Wzruszyłam się kiedyś, gdy znalazłam w pewnym ogłoszeniu rekrutacyjnym, wymóg posiadania „dojrzałości emocjonalnej” przez osoby kandydujące na stanowisko HR menedżera. Pracodawca dawał elegancko do zrozumienia, że szuka kogoś kto jest rodzicem studentów, a nie żłobkowiczów.  Dlaczego to może być istotne w odniesieniu do menedżera HR? Chodzi o doświadczenie życiowe, takiej osoby. Ona już wie jak być skuteczną, co i kiedy jest warte kruszenia kopii, jak się szykownie spierać i nie odpuszczać. Wszak ktoś, kto potrafił spacyfikować teściową (nie tracąc dobrych z nią relacji), przykładał się do treningów stawiania granic i doskonalił poczucie humoru, z pewnością ma osobowość, czyli tak zwane jaja. I będzie bardziej skuteczny od „pluszowego misiaczka” po psychologii, albo ZZL, albo socjologii, z długim bo aż 3-letnim stażem w HR.

D5. Sparing-partner.

Lubię matematykę, bo stawia twardy wymóg logicznego rozumowania. 2 jabłka+2 jabłka=4 jabłka. Współczesne technologie pozwalają wyhodować identyczne owoce, więc wynik „cztery” w dodawaniu jabłek staje się oczywisty. Ale co człowiek, to inne, jedyne w swoim rodzaju jabłko: w porze dojrzewania, smaku, wielkości,  kolorze, mięsistości, grubości skórki, zastosowaniu itp.  W ludziach, wynik dodawania będzie identyczny, ale tylko z pozoru. Czy Zarząd to widzi? Drogi Zarządzie, HR to też Twoje okulary, więc trzymaj je zawsze przy sobie. Nigdy nie słyszałam, ani też nie czytałam o dyrektorze, który o pracownikach nie wyraziłby się inaczej, niż że są dla niego najważniejszym, bezcennym zasobem. A jednocześnie praktyka wskazuje, że są to najczęściej kolejne pozory, bo HR pozycjonuje się w dalszych rzędach niezbędnych firmie specjalistów. Najważniejsze są tabele, wskaźniki, wyliczenia, a przecież biznes coraz bardziej potrzebuje refleksji, gdyż jej brak oznacza brak strategii, brak autentycznych wartości i brak pomysłu na zatrzymanie tych „bezcennych zasobów” w Organizacji. Pluszowy misiaczek do pudełeczka. Sparing – partner potrzebny na cito.

D6. Podejście „da się”.

Szefowo, nie da się tylko założyć kasku na lewą stronę. Takie słowa usłyszałam kiedyś od robotnika, stojąc nad ładownią statku i sugerując brygadzie, że w mojej ocenie, zaplanowanej do załadunku partii  „nie da się” tam zmieścić. Oczywiście, że się dało. Robotnicy wiedzieli, bo mieli doświadczenie i umiejętności. Zaś ja byłam początkującym menedżerem nadzorującym procesy przeładunkowe w porcie, uzbrojonym tylko w kask i wiedzę teoretyczną wyniesioną ze studiów. A na czole miałam napisane „wiem wszystko”. Z biegiem czasu to się zmieniało, bo zdołałam nabrać pokory wobec własnych braków kompetencyjnych. Odkryłam też, że odpowiedź na pytanie „dlaczego?”(umiejętność zbadania przyczyny zjawiska i dobrania właściwych narzędzi) jest pierwotna i nadrzędna w stosunku do  „jak?” (znajomość technik).

D7. Więcej niż Kadry.

Wyobraź sobie, że wchodzisz w rolę menedżera HR w nowej firmie i dostajesz od Zarządu teczkę z zestawem narzędzi do wdrożenia, lub remontu. Część nowych kolegów przyjmuje Cię z ulgą i nadzieją, ale większość nie okazuje zachwytu: u nas jest inaczej, tak się nie robiło,  my jesteśmy specyficzni,  to się tutaj nie uda, i tym podobne. I czujesz, że zielone światło od Zarządu to za mało, bo cokolwiek ruszysz, jest przyjmowane jako narzucone odgórnie. Pracownicy przyjmą zmiany, ale się z nimi nie utożsamią, bo to nie jest „ich”. Nie poddajesz się, więc znajdujesz sojuszników i ambasadorów Twoich wizji, testujesz na grupach fokusowych, prezentujesz im pomysł, prosisz o znalezienie jego słabych stron. Otwarcie przyznajesz, że dzięki kolegom, Twoje narzędzie jest teraz dużo lepsze.  Twój optymizm to choroba wirusowa i zakaźna, ale winna być dozowana w kropelkach, a nie z wiadra.

 Podsumowanie.

Ameryki nie odkrywam, pisząc że rozwój firmy równa się rozwój ludzi. Aby mogła nie tylko nadążyć za zmianami rynku i galopującą rewolucją w zmianach potrzeb społecznych, ale wręcz je wyprzedzać,  potrzebuje ludzi. Już nie posłusznych i wiernych żołnierzy, ale odważnych, elastycznych i kreatywnych komandosów z ludzką twarzą, ogarniających rzeczywistość i mózgiem i sercem. Dlatego kapitanowie firm potrzebują HR, w rozumieniu myślących holistycznie liderów tego obszaru, a nie w rozumieniu Kadr sprawnie rejestrujących zdarzenia osobowe i dbających o porządek prawny. Jeszcze wczoraj głównymi rozgrywającymi na boisku Zarządu – obok kapitana drużyny – byli menedżer finansów i ten od sprzedaży / produkcji / marketingu. A menedżer HR siedział w szatni, nie będąc zapraszanym nawet na ławkę rezerwowych. Dziś, powoli wychodzi z cienia i czasem zapraszany jest do gry.