Piąty wpis

RYNEK SZKOLEŃ W POLSCE

Rynek szkoleń w Polsce ma się stosunkowo dobrze. Świadczy o tym zarówno ilość firm oferujących pakiety i programy szkoleniowe jak i organizacji chętnie korzystających z tych usług. Stale zmieniający się świat realnie wpływa między innymi na rynek pracy. Rodzi to jednak pytanie o główne wyzwania w zakresie kształcenia i podnoszenia kwalifikacji kadry menadżerskiej. Niezbędne i najbardziej pożądane kompetencje zawodowe ewoluują razem z otoczeniem, wpływając tym samym na kierunki rozwoju liderów. O mocnych i słabych stronach kadry kierowniczej i najważniejszych wyzwaniach stojących przed pracownikami działów HR odpowiedzialnych za indywidualne ścieżki rozwoju pisze Andrzej Trutkowski, Dyrektor Programowy Grupy Nowe Motywacje.

Ponad 20 letnie doświadczenie w prowadzeniu różnorodnych szkoleń dla menadżerów średniego i wysokiego szczebla dało mi możliwość przekrojowych obserwacji kondycji kompetencji polskich liderów. Bacznie przyglądam się też zmianom zachodzącym w tym obszarze na przestrzeni ostatnich lat. Jako doświadczony trener, pracujący z firmami z różnych branż– od sieci handlowych, poprzez przedsiębiorstwa budowalne, topowe firmy z obszaru IT, aż po instytucje finansowe czy jednostki administracji, mam okazję poznawać specyfikę i wyzwania stojące przed menadżerami z różnych sektorów gospodarki. Ocena kompetencji ogółu polskich menedżerów, jak każde inne uogólnienie niepoparte badaniami, zawsze pozostaje rodzajem subiektywnej opinii, choć w moim przypadku, popartej wieloletnim i zróżnicowanym doświadczeniem trenerskim.

Cechy charakterystyczne

Pisząc o głównych wyzwaniach stojących przed współczesną kadrą menadżerską warto pamiętać, że już samo stwierdzenie opisujące interesującą nas grupę, stanowi swego rodzaju wyzwanie. Polscy menadżerowie to bowiem zbiór bardzo niejednorodny, w którym wyróżnić można dwie główne grupy. Pierwsza to szefowie pracujący w małych firmach i korporacjach wywodzących się z polskiego kapitału i zarządzanych przez rodzime zarządy. Pracownicy ci to najczęściej menadżerowie z wieloletnim doświadczeniem i całym lub niemal całym stażem pracy w jednej organizacji. To osoby działające intuicyjnie i realizujące sprawdzone, samodzielnie wypracowane schematy zachowań menadżerskich. W swojej karierze zwykle nie mieli oni do czynienia z żadnymi lub niewieloma programami szkoleniowymi, dlatego swoją wiedzę oraz niezbędne kompetencje wypracowywali samodzielnie, pnąc się po szczeblach kariery w strukturach jednej firmy. Drugą równie liczną grupę stanowią menadżerowie z dużych, międzynarodowych korporacji. Są to często pracownicy z doświadczeniem zdobywanym w wielu organizacjach, mający za sobą szereg godzin szkoleniowych, wielokrotnie wręcz negatywnie reagujących na propozycję kolejnego warsztatu kompetencyjnego. Każda z opisanych grup ma swoje mocne i słabe strony, dlatego ich potrzeby szkoleniowe są inne.

Z jednej strony mamy więc zróżnicowane środowisko menadżerskie, z drugiej dynamicznie zachodzące zmiany, wpływające na rynek pracy, a co za tym idzie na paletę kompetencji zawodowych i interpersonalnych uznawanych za najbardziej pożądane. Jak wynika z analiz przeprowadzonych w ramach przygotowywania raportu „The Future Jobs”, opracowanego przez World Economic Forum w 2016 roku, kluczowe kompetencje już uległy i ulegną znacznej zmianie w perspektywie najbliższych lat, do roku 2020.

Jak widać zmieni się znaczenie poszczególnych aspektów pracy menadżerów. Organizacje będą kładły większy nacisk na krytyczne myślenie, kreatywność, a także umiejętności związane z oceną i podejmowaniem decyzji. Do palety najważniejszych kompetencji dojdą też zupełnie nowe – inteligencja emocjonalna i elastyczność poznawcza. Ponadto niezbędne umiejętności będą zmieniały się w zależności od sektorów gospodarki. W przemyśle, pod wpływem wymagań rynku pracy, zmianie ulegnie aż 35% wszystkich kompetencji zawodowych. Podobnie będzie wśród firm z obszaru IT (35%), transportu i logistyki (39%) oraz w usługach finansowych i inwestycyjnych (43%). Patrząc zatem na umiejętności, które będą liczyły się w perspektywie najbliższych lat oraz na kompetencje, które obecnie stanowią mocne i słabe strony polskich menadżerów możemy wysnuć wnioski, które obszary już teraz wymagają od liderów poprawy czy wręcz wykształcenia ich od nowa. Jedną z nich jest np. umiejętność delegowania zdań pomiędzy członków zespołu, która w polskiej kadrze menadżerskiej wciąż pozostawia wiele do życzenia.

Lekcje „do odrobienia”

Jednym z największych wyzwań szkoleniowych jest z całą pewnością sprawienie, aby liderzy potrafili zaimplementować wiedzę zdobytą podczas szkoleń w swojej zawodowej rzeczywistości. Ogromną pracę mają w tym przypadku do wykonania zarówno pracownicy jak i organizacje, które powinny wspierać swoich liderów w działaniach poszkoleniowych. Przed menadżerami, jako osobami zarządzającymi zespołem, stoi także cały szereg zadań do wykonania, związanych z rozwijaniem podwładnych. Mowa tu nie tylko o rozpoznawaniu potrzeb i kształceniu tzw. kompetencji twardych (zwanych również technicznymi), ale coraz częściej także tych miękkich (humanistycznych). Umiejętność komunikowania się w zespole jest dziś wręcz niezbędna. W rzeczywistości jednak w wielu organizacjach stanowi realny problem. Problem, którego rozwiązaniem powinien zająć się menadżer nadzorujący zespół. Dlaczego więc tego nie robi? Bo uważa, że to nie leży w zakresie jego kompetencji, a jego zwierzchnictwo nie obejmuje kwestii osobowych. Nic bardziej mylnego. Podobnie sytuacja wygląda w przypadku konfliktów interpersonalnych, występujących w poszczególnych komórkach firm. Zazwyczaj są one „zostawiane na przeczekanie” w nadziei, że konflikt sam się rozwiąże. Uświadomienie liderom, że ich rolą jest całościowe zarządzanie zespołem, z uwzględnieniem kompetencji miękkich oraz relacji panujących w grupie, to w większości organizacji wciąż lekcja do odrobienia. Podobnie jest w kwestii tzw. empowerment’u, czyli oddawania odpowiedzialności i uprawnień poszczególnym podwładnym. Dobry lider podpisuje się pod każdą porażką swojego zespołu i przyznaje, że sukces jest efektem ciężkiej pracy oddelegowanych pracowników, a nie jego własnym. Rzeczywistość jednak jest dokładnie odwrotna. Wielu menadżerów uważa się za ojców każdego sukcesu, a w przypadku problemów winą obarcza nieudolność zespołu. Błąd!

Różne firmy – różne potrzeby

Patrząc na wyzwania przez pryzmat wyróżnionych wcześniej dwóch grup menadżerów, w przypadku tych pracujących w małych firmach i korporacjach trzeba wspomnieć o swoistym zatraceniu się w pracy. Liderzy ci, w przeciwieństwie do pracowników międzynarodowych dużych korporacji, którzy lubują się m.in. w uprawianiu różnorodnych sportów, pomagających im w radzeniu sobie z zawodową presją i stresem, nie potrafi dbać o siebie i zapewnić sobie odpowiedniego „work – life balance”. Kolejna kwestia to fakt, że pracownicy pierwszej grupy (małe firmy i korporacje) w większości opierają się na intuicyjnej wiedzy i w przypadku relacji z podwładnymi często popadają ze skrajności w skrajność. Z jednej strony mamy więc szefów kumpli, czyli przełożonych będące bardzo blisko ze swoimi pracownikami, niepotrafiących w skuteczny sposób wymagać czy motywować swoich podwładnych. Z drugiej natomiast szefów tyranów, wymagających dla odmiany zbyt dużo i oczekujących często ślepego wręcz posłuszeństwa. Wyzwaniem dla menadżerów z tej grupy jest więc wypracowanie tzw. złotego środka. A więc nauczenie ich jak być szefem, liderem, który jest blisko zespołu, ale gdy jest to konieczne potrafi stanąć w obronie interesów swoich współpracowników i organizacji. W przypadku menadżerów z międzynarodowych korporacji jednym z większych problemów i wyzwań zarazem jest kwestia ich podejścia do pracy. Liderzy ci to często młodzi, niecierpliwi ludzie, których gubi brawura, pycha i brak niezbędnej na tym stanowisku pokory czy gotowość do korzystania z wiedzy i pomysłów swoich podwładnych. Zmiany na gruncie osobowościowym są więc w ich przypadku konieczne.

Mocne strony

Pisząc o menadżerach nie można zapomnieć, że istnieją obszary, w których polscy liderzy radzą sobie całkiem nieźle. Tak jest m.in. w przypadku kreatywności i zaradności czy szybkości działania i podejmowania samodzielnych decyzji. Polscy szefowie cechują się również odwagą w głośnym wypowiadaniu i bronieniu swojego zdania, a także skutecznymi interwencjami w obszarze zadaniowym. Patrząc nieco bardziej przekrojowo warto przyznać, że w dużych organizacjach stosunkowo dobrze działa także zarządzanie projektami, a pracownicy tzw. średniego szczebla, mają niezbędną wiedzę i potrafią stosować ją w swojej codziennej pracy.

Last but not least. Efektywny rozwój współczesnych menadżerów musi być procesem. Procesem uwzględniającym rzeczywistość w jakiej żyjemy oraz zmiany, które determinują aktualne funkcjonowanie i specyfikę rynku pracy. Warto pamiętać, że w proces ten zaangażowane powinny być trzy strony: trener, menadżer i firma, w której jest on zatrudniony. Nawet bowiem najlepiej zaprojektowany i przeprowadzony proces szkoleniowy, skoncentrowany na najbardziej pożądane kompetencje zawodowe, nie przyniesie zakładanych efektów, jeśli nie będzie znajdywał odzwierciedlenia w kulturze organizacji.